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1. Un phénomène qui se confirme dans les entreprises

La désertion des managers n’est plus anecdotique : de nombreux postes d’encadrement restent vacants ou attirent moins de candidatures qualifiées, surtout parmi les jeunes générations. Par exemple, un responsable d’équipe en informatique peut refuser une promotion si celle-ci implique de conserver des tâches opérationnelles tout en ajoutant des responsabilités humaines et administratives. Ce constat engage à comprendre pourquoi, et à agir rapidement pour éviter une perte de performance et de savoir-faire.

2. Les causes majeures identifiées

Plusieurs facteurs expliquent ce désintérêt, souvent conjugués :

• Superposition des tâches : managers qui cumulent production et management sans clarification.
• Manque d’autonomie : décisions centralisées, faible marge de manœuvre.
• Surcharge de travail : réunions, reporting et tâches administratives qui laissent peu de temps pour le pilotage d’équipe.
• Absence de formation en management et d’accompagnement lors de la promotion.
• Culture d’entreprise qui valorise la production individuelle plutôt que le développement des autres.

Ces éléments se renforcent mutuellement : par exemple, un manager débutant submergé par l’administratif abandonne rapidement l’idée de progresser dans la filière managériale.

3. Ce que cela coûte aux organisations

L’absence de candidats ou le départ de managers a des effets tangibles :

• Perte de cohérence dans les équipes et ralentissement des projets.
• Augmentation du turnover et des coûts de recrutement et formation.
• Diminution de l’engagement des collaborateurs par manque de leadership.

Par exemple, une usine qui enchaîne les changements de chefs d’équipe peut connaître des retards de production et une hausse des erreurs qualité, conséquence directe d’un encadrement instable.

4. Qui part et pourquoi ?

Les profils qui refusent les postes managériaux ou s’en vont présentent souvent ces caractéristiques :

• Professionnels jeunes cherchant équilibre vie pro/vie perso et sens dans leur travail.
• Experts techniques promus sans formation en gestion des personnes.
• Managers submergés par l’administratif et frustrés par le manque d’impact réel.

Exemple concret : un ingénieur promu manager mais contraint de garder 60 % de ses tâches techniques préfère redevenir contributor individuel ou crée sa propre activité.

5. Mesures pratiques pour retenir et attirer des managers

Les leviers à activer sont opérationnels et souvent peu coûteux :

• Clarifier les rôles : séparer les responsabilités opérationnelles et managériales.
• Offrir une formation initiale et un mentorat continu en leadership.
• Réduire la charge administrative via des outils numériques et délégation.
• Proposer des parcours de carrière distincts pour experts et managers.
• Valoriser le rôle managérial par la reconnaissance et des objectifs mesurables.

Par exemple, une entreprise a retenu ses jeunes managers en supprimant 30 % des tâches bureaucratiques et en instaurant un programme de coaching de six mois.

6. Un plan d’action en trois étapes pour agir maintenant

Pour transformer ce constat en opportunité, voici un plan simple et concret :

• Diagnostic : cartographier les tâches managériales et recueillir la parole des équipes.
• Redesign : clarifier les fiches de poste, automatiser l’administratif, définir des KPI managériaux.
• Soutien : lancer formation, mentorat, et mesures d’équilibre (télétravail, flexibilité).

Exemple d’application : en réalisant un diagnostic de huit semaines, une PME a redéfini dix postes d’encadrement, réduit les tâches non essentielles et vu augmenter les candidatures internes de façon notable — preuve que des actions ciblées portent rapidement leurs fruits.