Nouvelle classe dominante : des leaders inspirants, plus des managers

1. Une réalité observable : la désertion de l’encadrement

La tendance où certains cadres se détournent des responsabilités traditionnelles d’encadrement pour privilégier des rôles d’influence est devenue visible dans plusieurs secteurs : on voit des managers refuser les tâches administratives, préférer le mentorat ou la coordination de projets transverses. Par exemple, dans une start-up numérique, un jeune cadre formé en écoles supérieures pourra choisir de piloter une communauté produit plutôt que de gérer une équipe hiérarchique; à l’inverse, dans une usine, la fonction de chef d’atelier reste souvent recherchée pour sa clarté de rôle. Points clés :

• Tendance : montée de l’attrait pour l’influence informelle plutôt que pour l’autorité formelle.
• Symptômes : refus des entretiens individuels, délégation excessive, quête de missions transverses.
• Domaines touchés : tech, services, mais aussi certaines fonctions support.

2. Le rôle du milieu social d’origine dans la relation au management

Le rapport au pouvoir et à la hiérarchie est en partie façonné par le milieu social d’origine : les cadres issus de milieux plus privilégiés tendent à percevoir le management comme un espace d’influence, de réseau et d’innovation, tandis que ceux issus de milieux moins favorisés peuvent valoriser la sécurité, la clarté des statuts et la progression formelle. Exemple précis : un diplômé de grande école issu d’un milieu aisé privilégiera souvent un rôle de sponsor de projet, utilisant son capital social pour ouvrir des portes; un cadre issu de formation technique valorisera davantage la montée en grade et la maîtrise des procédures. Points à retenir :

• Capital culturel : influence la manière d’aborder le leadership.
• Habitus : attentes différentes vis-à-vis de la hiérarchie et de la reconnaissance.
• Mobilité : perception des risques et des opportunités varie selon l’origine sociale.

3. Influence vs encadrement : différences de posture

Passer d’une posture d’encadrement à une posture d’influence implique un changement d’outils et de pratiques : moins d’évaluations formelles, plus de conversations stratégiques, d’animation de réseaux et de coaching. Par exemple, un manager orienté influence utilisera des ateliers participatifs et des communautés de pratique ; un manager traditionnel s’appuiera sur des objectifs individuels et des rapports d’activité. Les différences essentielles :

• Autorité formelle vs crédibilité informelle.
• Contrôle des tâches vs mobilisation des talents.
• Processus hiérarchiques vs coordination horizontale.

4. Les conséquences pour les organisations

Ce basculement affecte la gestion des équipes, la transmission des compétences et la stabilité des structures : absence d’encadrement classique peut entraîner des zones d’incertitude sur la responsabilité, tandis que l’influence diffuse peut favoriser l’innovation et l’engagement. Par exemple, une entreprise qui perd ses chefs opérationnels peut voir ralentir la résolution de conflits, mais gagner en agilité si elle met en place des facilitateurs. Impacts concrets :

• Risque : dilution des responsabilités et flou des parcours professionnels.
• Opportunité : amélioration de la créativité et de l’autonomie.
• Besoin : repenser les systèmes de reconnaissance et les parcours de carrière.

5. Repenser le management : solutions pratiques

Les organisations doivent adapter leurs pratiques pour concilier influence et encadrement : former aux postures de coach, créer des fonctions hybrides (mentor-facilitateur), et clarifier les responsabilités opérationnelles. Exemple d’actions concrètes : mettre en place des binômes « opérationnel / influenceur », instituer des rituels de coordination courts et réguliers, ou créer des titres valorisant l’influence (par ex. « sponsor de produit »). Mesures recommandées :

• Formation au coaching et à la médiation.
• Architectures RH intégrant parcours horizontaux et verticaux.
• Rituels pour assurer la prise de décision et la traçabilité des responsabilités.

6. Exemples concrets et pistes d’action pour les cadres

Pour un cadre souhaitant naviguer entre influence et encadrement, quelques stratégies opérationnelles fonctionnent : définir des objectifs partagés, documenter les décisions, et développer son réseau interne. Exemple précis : un manager produit peut formaliser des objectifs trimestriels avec son équipe tout en animant une communauté transversale pour mobiliser experts et sponsors ; un chef d’équipe industriel peut déléguer l’amélioration continue tout en conservant la responsabilité des délais. Actions immédiates :

• Clarifier les responsabilités dans chaque projet.
• Combiner mentoring et reporting régulier.
• Valoriser les compétences relationnelles dans l’évaluation.